Öva på att möta reaktioner

I arbetslivet uppstår en mängd vardagshändelser där chefer behöver ta svåra samtal med en medarbetare. Det kan handla om allt från svaga prestationer, slarv och nonchalans till dålig hygien, misstanke om alkoholmissbruk eller att någon talar illa om en kollega. Oavsett vilket blir situationen sällan bättre av att skjuta upp samtalet; tvärtom.
– Ändå är det ofta det som händer. För att timingen inte är den rätta, man letar efter det perfekta tillfället, eller hoppas att problemet ska lösa sig av sig självt. Bakom dessa bortförklaringar döljer sig nästan alltid chefens rädsla för medarbetarens reaktion under samtalet. Att någon ska bli jättearg och skrika, eller kanske ledsen och helt tyst, väcker känslor av obehag. Det är fullt förståeligt, men som chef måste du hitta sätt att hantera detta, säger Monica Klingvall, socionom och ledarskapskonsult som håller utbildningar och coachar chefer i att genomföra svåra men nödvändiga samtal.

TEG ETT ÄR ATT förbereda sig noga, inte bara på att leverera sitt budskap klart och tydligt, utan också på att ta emot medarbetarens reaktioner. Det kräver reflektion och självmedvetenhet.
– Alla är olika och du kan inte veta hur någon kommer att reagera. Men utgå från dig själv och öva i förväg på att möta de beteenden du tycker är svårast. Fundera på hur du påverkas av exempelvis ilska eller gråt, så att du inte övermannas av dina känslor när du väl sitter i samtalet, säger Monica Klingvall och varnar för två fallgropar den som inte förberett sig tillräckligt kan hamna i:
– På grund av rädsla gör sig en del chefer helt känslokalla och agerar robotmässigt när de ska framföra något viktigt. Den andra ytterligheten är att bli så känslosam att man börjar prata om hur mycket man gruvat sig och hur svårt det här samtalet är för mig som chef. Inget av detta är respektfullt mot personen det berör. Fokus ska ligga på den man talar med. Därför är det viktigt att vara mentalt förberedd och alltid tänka på att samtalet ska leda till en förbättring.

YFTET OCH MÅLET med samtalet måste vara glasklart för chefen själv och förmedlas på ett tryggt och tydligt sätt i mötet med medarbetaren.
– Avsätt ordentligt med tid och ta en stund för dig själv innan du går in i mötet, så att du hinner gå ner i varv och inte rusar in med andan i halsen. Chefens lugn signalerar att det är ett allvarligt samtal. Budskapet ska vara kort och kärnfullt, helst bara några meningar, som kan behöva uppre-pas flera gånger för att säkerställa att det verkligen har gått fram.
– Tänk också på att medarbetaren kanske svarar med att säga saker i affekt, som hen ångrar efteråt, så var ödmjuk och inte fördömande. När känslor är i omlopp är personen inte mottaglig för argument. Vänta in reaktionerna; när situationen blivit lugnare kan du förstärka ditt budskap med underbyggda exempel på det beteende som inte är acceptabelt och vilken förändring som måste ske, säger Monica Klingvall.

INNAN MÖTET AVSLUTAS behöver chefen få kvittens på att medarbetaren uppfattat vad som avsågs. Därefter är det dags att göra en överenskommelse med ett tydligt nästa steg. Beroende på vad samtalet handlar om kan det till exempel vara stöd från företagshälsan, handledning eller kompetensutveckling.
– Efter samtalet bör chefen ta en stund för sig själv igen för att reflektera över hur det gick och dokumentera det viktigaste. Det ger användbara lärdomar inför nästa gång. Ett enskilt samtal räcker sällan. Om förändringen ska bli bestående behöver avstämningar göras under lång tid, för att kunna följa upp de överenskommelser man har. 
– Det finns många goda exempel där medarbetare efter ett halvår kommer och tackar chefen för att hen vågade ta ett känsligt samtal. Även om det var jobbigt just då, gav det möjlighet att göra något bättre, vilket de flesta vill om de får chansen, poängterar Monica Klingvall.

Text: Susanna Lidström

Denna intervju har tidigare publicerats i den tryckta versionen av Ducatus, nr 1/2021.