Kvinna med mörk kavaj och ljus blus samt glasögon.
Foto: LO

”I korthet handlar det om att leda förståelsen av det gemensamma uppdraget.”

I en tid då många organisationer tampas med rekryteringssvårigheter finns mycket att vinna på en mer tillitsbaserad styrning och ledning som sätter förståelsen för det gemensamma uppdraget i centrum. Det menar Laura Hartman, som ledde den statliga Tillitsdelegationen 2016–2019 och som nyligen tillträdde som chefekonom på LO.

Med en bakgrund som arbetsmarknadsforskare är Laura hartman angelägen att sprida sina erfarenheter från såväl akademiska studier som statliga utredningar till alla organisationer hon möter. Det tillitsbaserade sättet att styra och leda går att tillämpa på vilken arbetsplats som helst, poängterar hon, även om uppdraget för Tillitsdelegationen från början riktade sig mot offentlig sektors vård, skola och omsorg.
Här fanns en efterfrågan på nya sätt att leda, då styrmodellerna i kommuner och regioner på många håll var starkt präglade av ”New Public Management” med fokus på kontroll och uppföljning av siffersatta mål. Det skapade en administrativ börda för personalen och ibland helt felaktiga drivkrafter för verksamheten.

- Risken är också att en sådan kontrollerande styrning, inriktad på granskning och prestationsmål, leder till rädda organisationer där man inte vågar pröva något nytt. Plus att vi slösar resurser på att administrera. Utgångspunkten för vårt arbete i Tillitsdelegationen var därför att vi behöver lyfta fram yrkesproffsen och ta tillvara och utveckla deras kompetens på bästa sätt för att skapa värde för verksam-heten, säger Laura Hartman och förklarar att detta är avgörande för att få till en mer tillitsbaserad styrning och ledning baserad på det hon kallar den professionella logiken.

Genom att aktivt främja tillit i organisationen och hela tiden försöka skapa handlingsutrymme för nästa led, förflyttas fokus istället mot första linjens medarbetare som träffar dem som verksamheten finns till för.

DEN STÅR I kontrast till den byråkratiska och kontrollbaserade logikens fokus på överordnade beslutsfattare och rapportering uppåt:
– Genom att aktivt främja tillit i organisationen och hela tiden försöka skapa handlingsutrymme för nästa led, förflyttas fokus istället mot första linjens medarbetare som träffar dem som verksamheten finns till för – klienter, kunder, brukare och medmänniskor. Grunden är att man sätter det här mötet i centrum och frågar sig vad som behövs för att det ska bli så bra som möjligt. Hur ska vi då styra och leda?
Svaret varierar naturligtvis beroende på verksamhet. Tillitsdelegationen har presenterat sina slutsatser i flera betänkanden, men någon enhetlig styrmodell som passar alla finns inte.

7 VÄGLEDANDE PRINCIPER

Sträva efter att som utgångspunkt välja att lita på dem du samarbetar med och ha positiva förväntningar.

Sätt medborgaren och brukarens upplevelse samt kunskap i fokus och försök förstå vad som värdesätts.

Uppmuntra alla i styrkedjan att aktivt och gemensamt ta ansvar för helheten, det vill säga medledarskap, och samverka över gränser.

Delegera befogenheter och mandat, välkomna medbestämmande.

Säkerställ ett verksamhetsnära, serviceinriktat och kvalificerat professionellt, administrativt och psykosocialt stöd i kärnverksamheten.

Premiera kunskapsutveckling, ständigt lärande och en praktik baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet.

Sträva efter öppenhet genom att dela information, välkomna oliktänkande och respektera kritik.

– Däremot har vi skissat ett antal vägledande principer att utgå från när man utformar sin styrning och ledning i praktiken. Det är ingen rymdforskning, men för organisationer som är vana vid ett kontrollerande förhållningssätt krävs att man tränar in nya beteenden längs hela kedjan från medarbetare till ledning och förtroendevalda.
– I korthet handlar det om att leda förståelsen av det gemensamma uppdraget, snarare än att styra med dokument. Det gäller att jobba med ett fåtal tydliga övergripande mål och sedan överlåta till verksamheterna att med sin specifika kompetens komma på hur de ska uppnås, sammanfattar Laura Hartman.

..... för organisationer som är vana vid ett kontrollerande förhållningssätt krävs att man tränar in nya beteenden längs hela kedjan från medarbetare till ledning och förtroendevalda.

HON UPPMANAR ORGANISATIONER att rensa bland styrdokumenten och verkligen fundera över hur många detaljerade instruktioner och 
vägledningar som behövs för att kontrollera verksamheten. För viss 
kontroll behövs fortfarande, betonar Laura Hartman och passar på att slå 
hål på några myter som hon hört florera kring tillitsbaserad styrning: 
Tillit innebär inte fritt valt arbete, eller att chefer ska luta sig tillbaka och låta medarbetarna sköta sig själva. Tvärtom förutsätter tilliten tydliga ramar och mandat, liksom forum där kollegorna sinsemellan kan kvalitetssäkra varandras arbete och påverka arbetssätt och beslut.

– Dessutom finns alltid lagstiftning och regler som måste respekteras, och upptäcker man grava felaktigheter när någon missbrukat ett förtroende måste man naturligtvis agera kraftfullt. Men när det gäller mer administrativa rutiner, exempelvis krångliga system för reseräkningar eller tidrapportering, kanske vi kan leva med lite mindre kontroll för att fördelarna väger så tungt, säger Laura Hartman.
Hon ser också stora möjligheter för arbetsmarknadens parter att anamma ett mer tillitsbaserat förhållningssätt för att underlätta verksamheternas utveckling:
– De har en viktig roll, dels för att sprida kunskap om nya styrmodeller till medarbetare och ledare på arbetsplatserna, men också i förhandlingar såväl centralt som lokalt. Om båda parter har med sig det här tänkesättet när de utformar detaljer i avtalen, bäddar det för villkor och styrsignaler som främjar ett tillitsbaserat arbetssätt.

VILKA RESULTAT HAR man då sett runt om i landet där kommuner infört nya tillitsbaserade styrmodeller? Laura Hartman framhåller att många jobbade i den här riktningen redan innan Tillitsdelegationen tillsattes och kan vittna om att det blivit lättare att rekrytera och behålla medarbetare inom hårt ansträngda områden där personalomsättningen tidigare varit hög.
– Ofta initieras nya styrmodeller av att ledningen behöver hitta vägar att bryta en ond spiral: Höga sjukskrivningstal, ger ökad belastning på dem som är kvar, vilket leder till vantrivsel och att många slutar. En vanlig reaktion kan då vara att chefer försöker kontrollera situationen genom att styra ännu hårdare, men i våra fall-studier ser vi att de som valt ett mer tillitsbaserat förhållningssätt lyckades vända en negativ utveckling – färre slutade och arbetsmiljöindikatorerna började lysa grönt. Så det finns mycket att vinna på detta, konstaterar Laura Hartman.

Text: Susanna Lidström

Denna intervju har tidigare publicerats i den tryckta versionen av Ducatus, nr 1/2022. 

Annat som kan intressera!

man med prästskjorta och glasögon står lutad mot en vägg.

Så läggs grunden för att bygga hållbar samverkan

Gemensam målbild, kunskap och mötesplatser är viktiga komponenter i relationsbyggandet mellan kyrkoråd, kyrkoherdar och övrig personal vid församlingar och pastorat. Det menar Niclas Blåder.

Man sitter i kyrkorum, lutad mot ryggstödet på en  kyrkbänk.

Viruset har tvingat oss att öva tillit

Smittspridningen av covid-19 minskar i samhället men allt är inte som förut. – Viruset har tvingat ut oss på gemensam resa, säger kyrkoherde Herman Hallonsten.

Flera händer sträcker sig efter postit-lappar på ett bord.

Chefs- och ledarskapsutveckling i Svenska kyrkan

Ett tvåårigt program för dig som vill utvecklas som chef och ledare. Det vänder sig till chefer och arbetsledare inom olika yrkeskategorier inom Svenska kyrkan och som har egen underställd personal. Ny omgång startar varje höst.

Ducatus på webben kompletterar den tryckta medlemstidningen Ducatus. Den både återpublicerar tryckt material och producerar eget, exklusivt för webben. 

Ducatus i tryckt version utkommer med fyra nummer per år. Den ingår i medlemsavgiften till Svenska kyrkans arbetsgivarorganisation. Läs mer och skaffa egen prenumeration!